Der Weg des Geldes – Von Praxisausgaben und Kosten

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27.05.2020 13:48 Uhr | Finanzen

Dieser Artikel ist Teil 2 einer kleinen Serie zum Thema "Wo ist mein Geld?", in der wir den Weg des Geldes von der Leistungserbringung bis zum Kontostand beleuchten. In Teil 1 ("Wo ist mein Geld? Transparenz in der Praxisliquidität von der Leistungserbringung bis zum geflossenen Umsatz") haben wir uns damit beschäftigt, wie und wann aus erbrachten Leistungen geflossene Umsätze werden.

In diesem Beitrag geht es konkret um das Geld, das die Praxis wieder verlässt. Wir betrachten den Teil der geflossenen Einnahmen, der als Ausgabe wieder abfließt und analysieren die zeitliche Komponente der Zahlungsflüsse. Wir erklären dabei unter anderem den Unterschied zwischen Ausgaben und Kosten und die Rolle von Abschreibungen und Investitionen.

Wichtig ist uns bei allen Kostenvergleichen, dass bei der Ermittlung des Praxisergebnisses die Fremdlaborkosten von den Einnahmen abgezogen werden. Diese stellen einen durchlaufenden Posten dar und würden den Kennzahlenvergleich verfälschen, wenn sie im Praxisergebnis verblieben.

Bedeutung von Kosten für den Praxiserfolg

Mit dem Betrieb der Zahnarztpraxis sind untrennbar und unvermeidbar Kosten verbunden. Allerdings kann man Kosten durchaus beeinflussen. Auch verändern sich die Kostenarten von Jahr zu Jahr, einfach weil sich der Alltag der Zahnarztpraxen verändert. Hilfreich ist dabei der regelmäßige kontrollierende Blick auf die Kosten.

Zusammensetzung der Praxiskosten

Auch wenn ein externes Benchmarking praxisabhängig und immer etwas unscharf ist, so kann man die großen Kostenblöcke doch in ungefähren Größenordnungen benennen:

Die Personalkosten betragen in der Regel 30 bis 40 %, gemessen am Umsatz abzüglich Fremdlabor. Mit gleicher Berechnungsweise bewegen sich Praxis- und Laborbedarf optimalerweise zwischen 7 und 9 %. Die Raumkosten liegen im Mittel bei 4 bis 5 %. Diese Kennzahlen dienen aber lediglich der Orientierung - abhängig von Praxisstruktur und Erfassung in der Finanzbuchhaltung können sie individuell abweichend ausfallen, sollten dann aber unbedingt durchleuchtet werden.

Personalkosten

Personalkosten stellen traditionell den größten Kostenblock dar. Wie hoch die Kennzahl ausfällt, hängt aber auch von der Praxisstruktur ab und hier vor allem davon, ob Honorarerbringer als Angestellte in den Personalkosten erfasst oder als Inhaber dort nicht abgebildet werden.

Einseitige Maßnahmen zur Reduzierung der Gehälter taugen hier erfahrungsgemäß wenig. Erfolgversprechender ist die richtige Personalausstattung und eine hohe Effizienz mit guten Prozessen, welche nur mit gutem Personal möglich sind. Damit ist eine Verbesserung der Kostenkennzahl bei Erreichung höherer Umsätze automatisch gegeben.

Materialkosten

Dieser Kostenblock ist nach den Personalkosten in aller Regel der Zweitgrößte. Hier ist es durchaus sinnvoll, sich mit der Optimierung des Einkaufs- und Beschaffungsprozesses zu beschäftigen. Eine Optimierung bis auf den letzten Cent ist jedoch meist nicht die erfolgreichste Strategie. Gute Beziehungen zu Lieferanten, die zu fairen Preisen zuverlässig und termintreu liefern, zahlen sich hier langfristig aus. Arbeitszeit kostet Geld - daher ist eine immer wiederkehrende aufwendige Recherche des niedrigsten Preises nicht unbedingt vorteilhaft. Aber durch die Beschäftigung mit diesem Kostenbereich werden oft schon die Verbrauchs- und Lagerprozesse verbessert und damit die Materialkosten gesenkt. Der Einsatz eines modernen Warenwirtschaftssystems kann hier dabei helfen effizient und preisgünstig einzukaufen, den Materialbestand so niedrig wie möglich aber so hoch wie nötig zu halten und Materialentsorgung wegen Ablauf zu vermeiden. Gleichzeitig erfassen diese Systeme wertvolle Daten für die Praxissteuerung und das alles mit minimalem Personalaufwand.

Raumkosten

Die Raumkosten sind zumindest kurzfristig nicht veränderbar. Eine angemietete Fläche kann in den meisten Fällen nicht reduziert werden. Kosten für Heizung und Beleuchtung sind zwar nutzungsabhängig, aber fallen eben mit dem ersten Patienten an. Auch die Vergleichbarkeit mit anderen Praxen ist nur bedingt gegeben. Liegt Ihre Praxis beispielsweise in der Innenstadt, so sind dort andere Mieten zu erwarten als in der ländlichen Region. Eine Verbesserung der Raumkosten-Kennzahl ist primär möglich durch optimierte Nutzung. Also: Mehr Umsatz auf gleicher Fläche.

Sonstige Kosten

Das Konto der sonstigen Kosten ist in vielen Praxen ein Sammelbecken für alles, was sonst nirgends richtig hineinpasst. Häufig entsteht so ein unverhältnismäßig großer Kostenblock. Hier lohnt es sich besonders hin zu schauen! Gegebenenfalls sind dort aufgeführte Kosten einem anderen Kontenbereich besser zuzuordnen bzw. es lohnt die Anlage eines separaten Kontos für bestimmte Aufwendungen zwecks besserer Transparenz.

Abschreibung - Die Kosten, die keine unmittelbaren

Ausgaben sind

Abschreibungen sind in der BWA als Kosten wirksam, haben aber keine direkt Auswirkung auf die Liquidität und damit den Kontostand. Die Anschaffungskosten großer Investitionsgüter werden über den Nutzungszeitraum verteilt geltend gemacht. Das Geld ist also bei der Anschaffung bereits komplett abgeflossen, die Kosten wirken sich in den Folgejahren gewinnmindernd ohne zusätzliche Liquiditätsminderung aus.

Kauf vs. Leasing

Das Leasingmodell stellt eine Alternative zur Investition von großen Anlagegütern dar. Ein Vorteil für die Praxis sind die monatlich anfallenden Leasingraten, welche dann direkt als Kosten wirksam werden. Die Liquidität der Praxis wird geschont, da der anfängliche erhebliche Liquiditätsabfluss entfällt. Bei der Entscheidung für Leasing muss aber berücksichtigt werden, dass die Praxis sich für einen langen Zeitraum vertraglich bindet und damit eine langfristige Kostenentscheidung trifft.

Ebenfalls ist zu beachten, dass auch in einem Leasingvertrag ein Zins steckt (die Leasinggesellschaft finanziert die Anschaffung des Gegenstands vor) und dass weitere Verwaltungskosten und eine Rendite für die Leasinggesellschaft eingerechnet sind. Hier lohnt sich ein Vergleich mit den Kosten einer Anschaffung auf Kredit.

Fixe vs. variable Kosten

Im Gegensatz zum Handel und dem produzierenden Gewerbe haben Praxen die Besonderheit, dass sie einen sehr hohen Anteil an Kosten haben, die nicht verbrauchsabhängig sind. Diese Kosten nennt man Fixkosten. Zahnarztpraxen haben, bedingt durch den vergleichsweise hohen Personaleinsatz und die notwendigen Investitionen in Geräte, einen höheren Fixkostenanteil als Praxen der meisten anderen Fachgebiete.

Fixkosten sind eine Voraussetzung für den Betrieb der Praxis und können kurzfristig kaum gesenkt werden. Eine Senkung der Kennzahl ist also vor allem dann möglich, wenn die Auslastung der Praxis optimiert und die Umsätze gesteigert werden. Eine Ausnahme hier stellen sogenannte sprungfixe Kosten dar (z.B. Personalkosten). Diese können nicht beliebig, nur mit einem gewissen zeitlichen Vorlauf und dann auch nur in Schritten gesenkt werden.

Als variable Kosten können in der Praxis in aller Regel vor allem Praxisbedarf und Materialkosten betrachtet werden, alle anderen Kostenbereiche haben bestenfalls variable Anteile (z.B. KFZ-Kosten, die sowohl verbrauchsabhängige, variable Kosten als auch fixe Anteile wie Steuer und Versicherung enthalten).

Zusammenfassung

Bei der Bewertung der Kosten von Zahnarztpraxen ist zu unterscheiden zwischen denen, die für die Leistungserbringung notwendig sind und solchen, auf die verzichtet werden kann ohne den Praxiszweck in Frage zu stellen. Beispiele hierfür sind Ausgaben für Marketing, Dekorationen und Präsentation. Diese sind gut zu beeinflussen und müssen immer wieder auf ihren Beitrag zum Praxiserfolg untersucht und hinterfragt werden.

Die Optimierung der Kosten erfolgt am besten im Rahmen eines Screenings. Eine Analyse einzelner Positionen bis auf Buchungsebene bringt oft "vergessene" Verträge und Positionen zutage.

Tipp: Mit solvi control können Sie mit wenigen Klicks ein Kostenscreening durchführen und Ihre Kosten detailliert analysieren. Eine bereichsbezogene Analyse, auch Profit-Center-Rechnung genannt, vereinfacht die Identifikation von Potenzialen und die differenzierte Entscheidung über die Nutzung festgestellter Kapazitätsreserven, seien diese im Personalbereich oder in der Raumnutzung.

Kostenentscheidungen sollten immer vor operativen Hintergründen und nicht aus rein steuerlichen Überlegungen gefällt werden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt nicht ausschließlich in der Kostenreduktion, sondern der optimierten Praxisauslastung mit Umsatzmaximierung.

Eine weiterführende Diskussion des Themas finden Sie auch in unserer Podcastfolge 012 "Der Weg des Geldes – Von Ausgaben und Kosten" (ebenfalls unten eingebettet).

Im dritten Teil dieser Serie haben wir das Thema "Praxisgewinn" und seinen Einfluss auf die Liquidität intensiv unter die Lupe genommen.